摘要： 永奥集团破产案例是近年来中国资本市场上的一个引人注目的事件，此次破产事件或成为行业警钟，引起关于汽车销售模式、资金链管理等方面的深度思考。该集团的破产不仅揭示了企业自身经营中的问题，也反映了宏观经济环境、行业竞争态势以及金融市场风险等多方面因素的综合影响。本案例剖析了导致其破产倒闭的两个主要原因：传统汽车经销市场不景气和企业经营失控引发资金链断裂，分析了永奥集团破产对供应商、客户和员工产生的影响，提出企业应关注行业发展趋势，不断创新求变，注重风险管理，提高企业管理水平；监管机构应加快完善市场监管领域，优化营商环境，建立健全监管法律法规，提高监管水平。
关键词：永奥集团；转型升级；破产；财务危机
一、背景信息：永奥集团的发展历程
广东永奥投资集团有限公司（以下简称“永奥集团”）成立于1997年，是一家主要从事房地产开发与投资的公司，在业内享有一定的声誉。随着中国房地产市场的快速发展，永奥集团迅速扩张，涉足多个项目和地区。然而，由于市场变化、资金链问题以及管理不善等因素，公司逐渐陷入财务困境。
永奥集团的发展过程可以分为创立与初期发展、扩张与多元化以及危机与调整三个阶段。
1.创立与初期发展
创业背景：永奥集团成立于1997年，由法定代表人陈祖永创办。在成立之初，公司以东莞为根据地，迅速发展并在广东省内多地建立了口碑良好的业务网络，并逐步扩展业务到其他地区。
业务范围：初期，永奥集团主要从事汽车销售业务，代理了多个国内外知名汽车品牌，旗下拥有北京现代、悦达起亚、东风本田、东风雪铁龙、奔驰、沃尔沃、雪佛兰等多个知名汽车品牌的4S店。这些品牌涵盖了合资与进口车型，满足了不同层次的市场需求。
市场定位：通过敏锐的市场洞察力和不断创新的精神，永奥集团迅速崭露头角，成为地区内的行业佼佼者。
2.扩张与多元化
规模扩大：随着公司规模的不断扩大，永奥集团逐渐涉足汽车售后服务领域，提供包括维修、保养、美容等一系列服务，形成了较为完整的汽车销售及后市场服务体系。这种从前端销售到后端服务的一站式经营模式，有效提升了客户满意度和企业的市场竞争力。
品牌多样化：永奥集团不仅运营传统燃油车品牌，还积极布局新能源汽车市场，旗下品牌包括BBA等豪华品牌以及丰田、大众等合资品牌，以及埃安、问界等新兴造车势力品牌，展示了其在品牌管理上的多元化策略。
地域拓展：永奥集团的门店遍布广州、深圳、东莞、重庆等地，其业务覆盖了华南地区的重要城市，形成了较强的地域辐射能力。
战略调整与新市场开拓：在保持原有业务稳定发展的同时，永奥集团也不断探索新的市场机会，例如增强对新能源车型的投入和推广，以适应日益增长的环保和可持续发展需求。
3.危机与调整
资金链问题：自2019年起，永奥集团却面临了严重的经营危机。由于资金链问题开始显现，永奥集团通过频繁的股权出质和商业借贷等方式获取资金，显示出其流动资金的压力正在增大。同时，公司的买卖合同纠纷和建设工程合同纠纷也有所增加，这些都为其后续的经营困境埋下了伏笔。这一问题在2024年1月爆发，导致旗下多家4S店关闭，车辆交付困难，员工工资拖欠等情况。
经营挑战：永奥集团的困境反映了传统汽车经销商面临的普遍问题，如市场需求变化、库存积压、价格战等，这些问题共同导致了经销商的生存挑战。
积极应对：面对危机，永奥集团积极寻求解决方案，永奥集团发布了正式公告，承认由于三年疫情影响、汽车市场调整、企业风险把控不足等多重因素的综合影响，公司经营遭遇严重危机。同时指出管理体系存在缺陷，导致了一些错误和失误的发生，并承诺采取措施解决问题。
永奥集团
二、案例正文
（一） 汽车经销商的三个发展阶段
汽车经销商的生存状况可以大致分为三个阶段：2018年之前，2018年至2020年，2020年到现在的疫情期间以及后疫情期间。
1.2018年之前：快速市场扩张下隐含危机
2018年之前，中国汽车市场经历了长时间的快速增长，尤其是2007年到2017年，这种快速增长为4s店的发展提供了广阔的市场空间。
绝大多数汽车厂商选择占地为王的模式，到了2018年初，全国包含3s店，4s店，5s店为主的经销商网络，达到了29,578家，同比上年度经销商网络总量增长了5.5%。
这样的快速增长背后，隐含了三个危机。
第一个危机是快速扩张，导致一线城市和新一线城市优质的土地资源已经被消耗殆尽。许多汽车经销商不得不进一步向着二线城市乃至三线城市扩张，但是二线和三线城市并没有足够多的市场，更遥远，交通更不便利的，偏远地区也对他们的物流能力，库存能力提出了进一步的挑战。
第二个危机是2018年左右随着中美贸易战开始，中国汽车市场进入了一个短暂的调整期。而事实上当时各品牌汽车4s店之间的竞争已经日趋激烈，过剩的市场已经开始逐步淘汰经销商了。一些主流品牌的网络增发和经销商放弃经营不善的品牌，使得当时的市场网络渠道变化频繁，从产业的角度来说，汽车经销商行业在当时已经进入繁荣结束，供给过剩开始需要供给侧改革来淘汰大部分经营能力过差的企业的阶段了。
第三个危机是2007年到2017年汽车销量连续多年的快速增长，使得在当时一家4s店的投资回收期往往保持在三年，甚至更短。许多4s店经销商正是看中了汽车经销快速的回本能力所以进入市场。并且由于汽车经销在当时以及现在都需要牌照，所以牌照在银行的抵押价值非常高。这样快速扩张的产业氛围，使得绝大多数企业乃至即使是最大的，例如广汇汽车中升集团等大型汽车经销商集团，他们的现金流都是偏向于激进的。这就使得绝大多数汽车经销商并没有一个健康的现金流。
2.2018年至2020年：市场繁荣期后的挣扎
2018年到2020年，汽车产业面临调整，汽车经销商内部面临再整合，中国汽车市场的产销量呈现逐年下降的趋势，具体的讲，2018年汽车产量为2700.9万辆，而销量为2808.1万辆，而这个数字到了2020年，就只有2522.5万辆和2531.1万辆了。
综合上述问题，导致汽车销量排前10位的汽车集团销量合计在逐年上升，中国汽车市场的集中度不断提高。同时，更下游的汽车经销商行业也经历了一轮大规模的洗牌。许多现金流不够强的4s店在这个时期已经选择离开。同时这段时期也发生了许多重要的改变，比如新能源汽车开始快速增长，二手车市场政策上的阻力被取消。
汽车之家于2018年、2019年及2020年分别向28613、27100及24517家经销商提供销售线索服务，汽车之家的经销商数量连续减少，2019年和2020年，汽车之家的经销商分别减少了1513家、2583家。大批于2010年后进入的汽车经销、中小型4s店已经出现倒闭的情况，拖垮他们的主要是现金流和贷款。在这段时间内，能够实现盈利的汽车经销商暴跌至4成，大批排名靠后的经销商因为缺乏优质地段、优质供货渠道等被淘汰出局。
3.2020年到现在：价格战下利润的减少
2020年到2024年，汽车经销商最主要面临的问题是营收微增利润大降的情况，2024年3月31日，中国汽车流通协会发布数据显示，2024年3月中国汽车库存预警指数为58.3%，同比下降4.1%环比下降5.8%。库存预警指数位于扩容线之上，汽车流通行业整体不景气。过去这几年来，汽车行业普遍呈现出营收微增利润大降的情况，究其根本原因是价格战的影响下新车销售业务毛利下滑非常严重，而传统业务并不能支撑企业现金流。
以中升集团为例。中升集团2023年实现营收1792.9亿元。相较于同行拉开差距较大，核心原因在于行业头部效应。但仍相比2022年，同比下降0.32%。多数汽车经销商2023年收入较为稳定，相比2022年浮动在1%左右，但是汽车经销商们在这几年收入变化不大，净利大幅回落是常态，究其根本原因在于国内车辆市场出现了大规模的价格战。
以2023年为例，2023年整年的车市价格战出现了数次升级。由于车企为了谋求市场份额多次下调定价，而油电同价使得油车也一样要调低价格，即使是进口和豪华品牌，也缺乏过去的溢价，2024年一季度奔驰宝马，净利润下降约为30%左右。根据中国汽车流通协会发布的2023年全国汽车经销商生存状况调查报告显示2023年经销商新车价格倒挂非常严重，出现了明显的以价换量。
（二）传统汽车经销商的市场模式
1.运营模式
中国所有的经销商和零售业主要有以下三种运营模式。
第一种模式是打着零售业的旗帜做商业地产运营，通过收购城市中优质的商业位置或做口岸商业物业包租。通过进行整体装修维护，物业管理，招商提供，统一品牌统一结算或抱团采购等等，请各种经销商进驻，通过收取销售提成和保底销售额来获取收入。
这种大卖场模式，本质上是做各色商品经销商的二房东。这种模式目前来讲，仍然在各种百货业大量采用，但是这种模式目前来讲，已经逐步衰退了。最主要的原因就是房地产和商业地产在中心城区逐步饱和，新建成片区政策上很少出现，优质商业地产已经逐步被收购包租殆尽。随着商业地产在中心城区的饱和发展空间越来越小，面临转型或者出清是必然的。
目前来讲做这种模式的，虽然长期运营商业地产，但是具备运营零售业基本能力，例如品相配置品相优化，物流优化，库存优化系统营销等等。能力从传统的小商家转变为系统经营的商家并不多。这种模式是介于房地产开发与零售业之间的一个业态，叫做商业地产运营。
第二种模式是目前大多数连锁零售商的模式，也就是抢地盘模式。通过购买优质地段，抢占优质发售渠道，做到店大欺客。强迫上游，生产商或上游，经销商让利，这种更类似于山大王收买路线，因为优质的销售网络和场地被当地地头蛇占领生产商一方面没有能力开拓地盘，另外一方面自己需要减少库存压力，只好忍气吞声或者做各种利益交换，通过被零售商用各种巧立名目的收费盘剥，来使得下游零售商获得超额收益。
这种模式零售商面临的风险主要有两个。
第一个是成本控制。如果上游的企业没有办法获得足够多的利润，让利能力变差，巧立名目的收费不能覆盖成本，或者自己的下游销售出现问题，那么就会面临亏损的情况。
第二个是卖场选址的问题。如果快速扩张的过程中卖场选址不好，下游销售成为问题就缺乏足够的谈判能力，也一样难以覆盖成本。
这种模式完全依赖于对市场的恐慌和本土市场的快速增长，并没有真正的运营技术支撑。而成本端来讲这种模式最大的成本有两种，一个是销售背后囤货带来的大量库存，另一个是长久维持的地租。因此这种销售模式能否为继，除了观察销售以外，还需观察地租成本与利润之间的关系。
第三种模式是真正的零售业经销商模式，通过品相配置和优化引导来刺激消费，通过提高物流配送优化，来降低库存成本，通过精耕细作控制运营成本等等这些更多在国际运营指标领先的零售商中有所使用。
中国的汽车经销商从收入结构来讲，更接近于第二种模式。
2.经销商的收入结构
目前汽车经销商的收入结构主要包括新车销售、金融保险售后和二手车。
（1）新车销售
新车销售是收入的主要来源，但是新车收入的毛利和利润主要来自于收取销售提成和通过保底销售额，以及通过设置专卖店来获取低价库存等等。因此新车销售的收入虽然看着大，实际上必须要与上游的汽车厂相联系。一般来说，销售协议通常分为两个部分：
①购买折扣
4s店从汽车生产商获得车辆的价格会低于市场指导价约10%左右，但是一般厂商要求必须先买下汽车再销售出去，这就使得4s店必须有大量的运营资金用于库存。
②厂家返利
很多汽车制造商为了推动销量，会与4s店牵涉，销售目标协议只要4s店完成了既定销售任务就可以获得额外的返利，这通常是销售目标额的10%左右。
（2）金融保险服务利润
一般来说，4s店通常会与金融机构和保险公司合作，由此提供汽车贷款，相关保险等等服务，这些服务不仅能够带来便利，重要的是使得4s店可以通过销售来获取一部分的利润，当然这一部分并不大。
（3）售后服务利润
4s店最主要的稳定盈利来自于定期保养零部件更换和维修服务带来的盈利。因为4s店一般通过与上游签订协议，会有更多的技术支持和更换的零部件，从收入结构上一般售后服务会成为占据4s店利润的半壁江山。
3.经销商的成本
（1）授权模式带来的资金成本
授权模式的经销商，是要求所有的费用与风险都让经销商来承担，包括从建店运营买断车型到承担库存等等。一般来说，该类经销商需要承担1-2倍月销量的库存，这就需要大量资金的支持。
车企只会给授权经销商一个指导价，具体价格由经销商来定。授权经销商之间会存在内部竞争，例如某家经销商库存高，可以开启自主降价模式来卖车。这种做法对于经销商的优点在于：一是授权经销商的资金流量往往比代理商大得多，这就是为什么绝大多数扩张时期的4s店选择授权模式，来方便自己快速扩大公司业务规模，而没有采取更加稳定的代理商模式；二是消费者在授权经销商模式下可以实现当天提车，但是代销或直营店就会面临各种库存交接问题。授权经销商有利于提高服务能力。
（2）地租
4s店不仅需要建造试车场所，还需要建营销中心，最为重要的是需要建立汽车库和维修厂。这就使得4s店必须有大量的土地以供使用，这使得4s店地租成本相当的高，一年有上百万。如果销售量足够大，影响不会很多。但如果销售出现问题，当地维修收入又不能很好的平衡的话，就会导致出现大量问题。
（三）永奥集团破产倒闭
放眼整个汽车行业，当前中国车市正经历百年未有之变局，而永奥集团的危机正是动荡变局中的一个缩影。
1.传统汽车经销市场不景气
对于传统汽车经销商来说，2023 年的日子过得异常艰难。数据显示，2023年经销商中有 43.5% 亏损，37.6% 盈利，18.9% 则处于持平状态，亏损比例处于高位。
随着价格战、促销战等竞争手段不断升级，销售利润空间受到压缩，这让处在产业链末端的汽车经销商承压更明显。为了争得更多优质客户，经销商就必须及时投入更多的资金和精力去更新库存满足消费者需求，如果没有达到预期的利润，那么久而久之就会造成亏损。有时为了减少库存积压，汽车经销商甚至会亏损出售，无法从根本上解决汽车经销商的盈利问题。
据不完全统计，2021 年全国有近1400家4S店倒闭；2022 年倒闭的 4S 店数量更是超4000家；在2023年，全国约有1500-2 000 家汽车经销商退网，其中不乏一些中大型经销商集团。以上种种数据表明，传统的汽车经销市场是十分不景气的，汽车经销商面临着巨大的现实困境。
2.经营失控，资金链断裂
传统经销商是一种重资产的模式，最核心的点在于“批售”，即主机厂将车辆批售给经销商，经销商再将车辆零售给消费者。在这个过程中需要垫付大量资金，经销商一般通过抵押汽车合格证来获取银行融资，以满足批量购车的资金需求。
过去，永奥集团靠金融杠杆不断做大规模，因为经销商能完成主机厂每月下达的销售任务，顺利回笼资金偿还银行贷款；但如今汽车市场不景气，资金回笼不及时，最终导致资金链断裂；此外，面对行业转向电动车、自营的大变局，永奥业务调整不及时，依然以重资产的经销商模式为主，资金压力很大。
关于永奥集团为何会“暴雷”，在2024年1月20日，永奥集团发了两份公告，说明出事的原因是疫情影响、汽车市场调整、企业风险把控不足等多重因素叠加，并且表示，已经采取多项措施，救自己、救员工、救客户。然而，这只是表面现象，永奥“暴雷”的真正原因是经销商的经营失控 ，资金链断裂。
永奥投资于2023年11月转让济宁市三汇汽车有限公司股权的时候，因为交易对手被提起刑事诉讼，所以永奥集团作为第三被告被连带起诉。因此该集团的工商账户于2024年1月10日被冻结，金额有600万元，这件事情连带导致了永奥集团正在申请的新增授信暂停。
另外一方面，由于授信政策有所调整，永奥集团的授信窗口从最高2.35亿元被逐步压缩至的1.4亿元，这也进一步造成了集团的现金流紧张。
到2024年1月12日东莞埃安汽车销售服务有限公司，在平安银行的三方银承到期发生垫款858.96万元；1月16号东莞市永捷汽车销售服务有限公司在工行的流贷700万到期发生了逾期；1月21号在东莞华兴银行也有部分贷款利息有逾期。
而网络发生的爆雷事件也正是发生在1月16号工行的流贷发生逾期附近。这就进一步导致了上下游对于永奥集团有了更强的现金要求，最后导致永奥集团发生现金流断裂。
另一方面，价格战和促销战愈演愈烈，传统汽车经销商靠卖车已经赚不了多少买卖差价了，主要靠售后和衍生服务环节来生存。在此背景下，多位汽车业内人士认为，汽车行业销售低迷，叠加去年以来激烈的“价格战”，或是压死永奥集团的主要原因。
永奥自身没有及时转型，也是导致其经营失控的重要原因。永奥是中小经销商集团的生存缩影，早年借着行业快速发展的势头挣了不少钱，但转型太慢了，始终以销售燃油车为主，在大量批售且燃油车销量低迷的情况下，面临较大的库存压力。
正是由于上述种种原因导致广东永奥集团经营失控，导致资金链断裂，最终破产倒闭。
（四）永奥集团破产倒闭的影响
车主困扰
永奥集团旗下的4S店被查封，车主们面临购车无望、提车困难，甚至有部分车主已经交了首付款但无法提车或上牌，合同无法履行，车主陷入无奈之境。
据网络爆料和相关媒体报道，2024年1月17日，永奥集团突然爆出资金链断裂，旗下多家4S店被银行查封，所有展车一夜之间被银行全部拉走，部分门店连夜搬空，网传老板已经跑路到国外。这一消息在网络上引发了大面积关注，不少永奥集团的员工和车主纷纷发声，披露了永奥集团的种种问题，引起了社会各界的广泛关注。据了解，永奥集团的倒闭给数千员工和数万车主带来了巨大的损失，员工长期被拖欠工资，车主交了定金或首付却无法提车，部分已提车的车主也无法上牌照，售后服务也无从谈起。
许多车主在购买汽车时，选择在永奥集团旗下的4s店购买，看中的就是其规模和口碑。然而，如今这些车主面临着维修保养无门、保修承诺无法兑现等问题。更有甚者，部分车主在尚未完成贷款的情况下，车辆已经被4s店抵押，导致车主无法正常使用车辆。这一事件给广大车主带来了极大的困扰和损失。
员工受影响
广东永奥不仅影响了车主，还导致了员工工资被拖欠。有销售人员表示，工资被拖欠了长达5个月，而且受到破产影响，面临失业困境。
该集团的债务里，除了金融机构的贷款，还有民间借贷或者社会融资，其中包括有向亲戚朋友借的、供应商借的、合作伙伴借的，但最值得关注的是，其中还有一笔是向员工借的，老板向员工借钱，旗下很多门店的总经理、部门经理甚至普通员工，通过抵押自己的房产或者通过装修贷等各种渠道，从银行借出来的钱，然后借给公司去运营的。
一方面是工资都没拿到手；一方面还举债借钱给公司；现在公司暴雷了，心态都奔溃了。那么这些员工和他们的家庭怎么办？据熟悉该集团的人士透露，员工工资，只发到了2023年8月份，而8月份的工资只发了一半，总经理级别的工资，更是只发到了2023年4月份，这可不是小公司，最高峰时期2600多人员工，现在也还有1000多人，1000多人那就意味着1000多个家庭。借出去的钱能不能拿回来，能拿回多少，什么时候能拿回来，都是未知数。而银行的利息是每个月要还的，到期还要还本金，如果还不上，那么抵押的房产可能面临被迫拍卖，个人上征信受影响。
行业影响
这一事件引起了整个汽车经销商行业的关注，不仅对合作伙伴、供应商、员工造成了冲击，也使得广大汽车经销商集团和4S店感到不安。此次破产事件或成为行业警钟，引起了关于汽车销售模式、资金链管理等方面的深度思考。在当前经济环境下，汽车销售行业本就面临着诸多挑战，如此事件的发生无疑雪上加霜。
永奥集团的暴雷事件，是一个典型的汽车经销商行业的危机案例，它反映了汽车经销商在当前汽车市场中所面临的巨大挑战和困境。汽车经销商作为汽车品牌与消费者之间的桥梁，其盈利模式主要依赖于汽车的销售和售后服务，然而，随着汽车市场的饱和和竞争的加剧，汽车经销商的利润空间越来越小，同时，汽车经销商还要承担着巨额的库存压力和资金压力，这使得汽车经销商的生存环境越来越恶劣。
广东永奥集团暴雷事件还牵扯到众多合作伙伴。一些汽车品牌厂商、金融机构等均与永奥集团有业务往来，如今面临巨大的经济损失和信誉风险。这一事件给整个汽车销售产业链敲响了警钟，提醒相关企业加强风险管控，避免类似事件再次发生。
三、问题设计
1. 对于面临困境的永奥集团，应如何调整盈利模式？
2. 对于面临困境的永奥集团，应如何优化集团经营模式，实现转型突围？
3. 汽车经销商为何转型困难？
4. 破产重整债务重组时如何维护债权人的利益？
5.从永奥集团的破产倒闭可以吸取哪些经验和教训？
四、使用说明
（一）教学目的与用途
1. 适用课程：本案例主要适用于《大湾区经济研究》课程中有关“企业转型”、“破产清算”等知识点的教学与讨论。
2．适用对象：本案例属于应用型案例，难度适中，主要为硕博研究生的创新管理相关课程教学开发，也可以用于MBA、EMBA 学员或工商管理相关专业的高年级本科生。此外，也适用于具有一定管理理论知识的企业中高层管理人员深入学习。
3．教学目的：本案例以永奥集团为研究对象，全面分析了企业由于转型失败导致破产清算的背景、过程和影响，引导学员在了解“企业转型”、“破产清算”等基本概念及理论的基础上，提升适应市场变化、及时调整企业战略的经营决策能力。
4.课程思政融入点：中国特色社会主义。
中国企业的发展，应时刻关注宏观经济环境、行业竞争态势以及金融市场风险，积极面对困难和挑战，诚信经营，走中国特色社会主义道理。
（二）启发思考题
1. 对于面临困境的永奥集团，应如何调整盈利模式？
2. 对于面临困境的永奥集团，应如何优化集团经营模式，实现转型突围？
3. 汽车经销商为何转型困难？
4. 破产重整债务重组时如何维护债权人的利益？
5.从永奥集团的破产倒闭可以吸取哪些经验和教训？
（三）教学计划
本案例按照循序渐进、由浅入深的原则设计启发思考题，从基础的案例信息梳理到理论知识点的掌握，逐步引导学员运用理论知识点分析案例企业。
授课教师可以根据自己的教学目标灵活使用本案例，这里提出的分析思路，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。
讨论问题 | 时间（分钟） |
讨论问题1 | 10 |
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讨论问题2 | 10 |
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讨论问题3 | 20 |
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讨论问题4、5 | 40 |
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总结 | 10 |
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共计 | 90 |
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（四）案例分析
1. 对于面临困境的永奥集团，应如何调整盈利模式？
经销商在面临增长乏力之后，应当采取减少扩张店面，通过转让关闭等方式，进入网络的优化阶段，逐步缓解与上游供应商的关系，提高自己的毛利率，并且将多余的资金转向投资，其他的高收益行业。
国美曾经在面临这种情况的时候就短暂尝试了这种做法。在陈晓进入国美董事会之后。他首先改变了过去扩张门店的发展战略，在2008全年预计关闭了约100家店铺。 他的理由是门店扩张策略沉淀，下了大量亏损且无望盈利的门店，这些门店占用了大量的公司资源和资金，因此国美2008年第四季度利润率只有0.78%降至历史最低。这一策略得到了内部的职业经理人支持，认为关闭亏损的门店后，对资金压力起到了一定程度的缓解。
因此在2009年国美继续关闭189家，店铺的情况下，国美虽然销售收入相比上一年减少了7.02%，但是净利润达到了14.09亿元，比上一年同比增长了34.45%。
综合毛利率从过去的14%提升到18.2%。这一段时间的改革，可以说是相当正确，也是符合职业经理人基本信条的运营，企业的目的就是获取经营利润，没有利润就没有生存价值。
而事后在陈尧被赶跑之后。黄光裕重新获得权力，他任命了杜鹃，进入国美，扭转了陈瑶的正确改革，重新开始大规模扩张门店。于是在2011年提出目标扩张480家门店，当然实际只完成282家。并且要重点与格力美的等品牌商进行对抗，拓展二三线城市。到了2014年，国美的门店数量到达2000家，销售额2,400亿元。结果就是黄光裕判断失败2012年国美当地营业收入仅为苏宁的1/3，在单店盈利和电商发展上全面落后苏宁，国美2011年销售费用同比上涨35%，但其年营业收入仅增长17.5%。2012年7月底，国美电器出现业绩预警。
其核心问题，国美电器与4s店有共通之处，本质上都是卖场需求饱和，地租成本过高。
在2012年，全国百家重点大型零售企业家用电器类商品零售额同比只增长了2.4%，而2011年全年增速为16.9%。
这样的情况也足以对照2018年中国汽车市场的见顶。2020年，燃油车市场开始遭受新能源车的挑战。
所以对照国美的经验，永奥集团应在2018年之后，应关闭转让旗下的大部分盈利能力较差变现能力较差的4s店，将资金投入能力较好运营资金转化为利润能力比较强的4s店重点经营。将占用资金比较多运营能力比较差的4s店逐步关停转让，或者是消减经营面积。
通过部分的股权转让和让利，逐步实现运营模式转型，一方面是为了获取更多的运营资金，减少自己的现金流损耗。
2.对于面临困境的永奥集团，应如何优化集团经营模式，实现转型突围？
在“价格战”影响下，奖励提车经销逻辑难以持续，优化集团的经营模式是势在必行的。
基于传统 4S 店的经营模式，确实让经销商进一步恶性循环。因为在这种经营模式中，所有的主机厂商务政策基本上是基于奖励提车的经销逻辑，而不是考核提车奖励时效。
曾任比亚迪、奇瑞、众泰等多家主机厂产品经理、销售总监、营销总经理的高江涛向《中国经营报》记者介绍：假如主机厂给经销商定的任务量这个月是 100 台，经销商只有完成 100 台的销量，主机厂才会额外奖励经销商 5000 元或者 10000 元，而经销商的三方承兑基本上是三个月到期，如果不把车在到期前卖掉进行三方承兑，经销商是还不上银行贷款的，这时候经销商会把厂家预期奖励提前作为他的利润支出，以低价‘甩卖’，甚至低于成本价的方式亏钱出售给消费者。
而这个时候经销商也不考虑怎么赚钱，只要能维持正常的运转就可以了，但这也是理想状态，一旦完成不了既定的经销任务，经销商就会出现资金链断裂。高江涛表示，“这是汽车流通领域经常说的‘库存是万恶之源’，但如果不选择降价，也无法赢得市场获得现金流，尤其是近几年汽车‘价格战’激烈的时候，倒闭也是必然的结果。”
对于这种经销商模式的弊端，造车新势力有新的破局思路。高江涛表示，像小鹏现在的经销商模式，虽然是经销商模式，但实际上它也是交保证金的，所有的主机厂终端开票全是小鹏的，就是在各地成立分公司来开票，避免这种“价格倒挂”的问题，所有的价格都是主机厂控制的，这种模式受到了一部分经销商的欢迎。
因此，对于目前经销商的经营环境，永奥集团应该积极寻求转型突围，优化经营模式。首先，要关注市场变化，及时调整经营策略和产品策略；其次，加强线上销售渠道的建设，适应新的消费习惯；再次，加强与供应商、金融机构的合作，优化资金链；最后，提升服务质量，提高客户满意度。此外，可以尝试拓展周边业务，如汽车维修、二手车销售、汽车金融等，以增加收入来源。
总之，面对经营危机和 4S 店倒闭潮，4S 店需要积极应对市场变化，优化经营模式，提升服务质量，以实现转型突围。
3. 汽车经销商为何转型困难？
2020年之后全国汽车销售市场主要的结构性变化，是新能源汽车走上台面，而新能源车相比传统汽车最大的区别来自于成本结构。传统汽车车企通常掌握发动机变速箱等核心利润环节，中国绝大多数新造车势力并不具备上述利润环节。这一方面使得中国的造车新势力可以很快的雨后春笋般的出来，另一方面这也使得中国的造车新势力普遍盈利能力有限。
盈利部分集中于更上游的宁德时代等电池厂商中，电车由于独特的客户群体原因，所以他们的购物中心和线上的流量成本相对而言更低销量规模起来之后，直营模式下卖一辆车的销售成本只有传统车的1/2-2/3。
传统授权模式，车企零售分成大概是20%-25%左右。也就是10%左右的销售折扣，再加上10%多一些的销售返利。而特斯拉通过采取直营模式在2021年实现了销售加管理费用率仅仅8.4%的好成绩。因此除了在2018年及时转向的少数汽车厂商仍然有销售新能源汽车的能力之外，绝大多数经销商并没有转型新能源的能力。究其根本就是新能源汽车更多采取直销模式这一方面削减了大批的传统燃油车市场份额。
而新能源代理制，会使得经销商收入大幅下滑，利润小幅下滑，也是许多人转型举棋不定的原因之一。收入方面代理模式因为只能拿到固定的佣金，无法取得汽车价格对应的收入，所以说一方面这使得汽车的现金流会更加灵活，另一方面在利润方面，因为新车销售是统一定价，所以说传统的10%销售让利和百分之十几的销售返利，基本上会取消。
新能源代理下佣金一般在5%-10%左右，而2021年8家上市经销商集团的销售利率来看，能达到这一水平的不足一半。这足以见得过去授权模式下经销商的利润水平有多高。
根据测算，因为电动化和直营模式不断铺开，经销商会面临越来越大的冲击，根据预测2025年mpv销量中直营占比会占38%达396万辆，剩下62%为授权或代理646万辆。燃油车销量会较2021年大幅下滑30%即1,273万辆。整个经销市场也因此在2021年下滑了约11%。但是考虑到存在一定的代理制的情况，代理制下经销商收入将大幅下滑至授权制的20%和30%。
4. 破产重整债务重组时如何维护债权人的利益？
破产重整债务重组是指在债务人无法清偿到期债务的情况下，通过与债权人协商达成新的还款协议，以实现债务问题的解决。这种做法能够减轻债务人的负担，为债权人提供更好的回收机会，同时也有助于维护企业的正常经营，避免破产清算带来的社会和经济损失。
永奥集团应根据企业实际情况和市场环境，制定合适的破产重整债务重组策略。在获得法院受理和债权人表决通过后，严格按照重整计划执行清偿等操作。在破产重整债务重组过程中，涉及的法律程序和规定较为复杂，永奥集团需要严格遵守相关法律法规，防范法律风险，聘请专业的法律顾问团队协助处理相关法律事务，降低法律风险。同时，加强与债权人的沟通与协商，保持良好的合作关系，降低信用风险。制定详细的执行计划并加强监督，确保重整计划的顺利执行。
在破产重整期间，主动采取相关措施，降低安全风险，保障人员和资产安全。同时采用转重整前的磋商准备工作，缩短重整的周期，提高重整的成功率，提高普通债权人的受偿比例，切实维护了广大债权人的利益，有利于实现了困境企业的涅槃重生。
5.从永奥集团的破产倒闭可以吸取哪些经验和教训？
虽然广东永奥集团采取了众多自救措施，但依旧走向了破产的结局，我们也从中吸取了一些经验与教训。
（1）对于企业
①关注行业发展趋势，不断创新求变
随着市场各种竞争手段不断升级，传统的汽车经销市场变得十分不景气，汽车经销商面临着巨大的现实困境，承担着巨额的库存压力和资金压力，急需找到新的出口，这也是广东永奥集团破产的原因之一。因此，在市场竞争激烈的环境下，企业要持续关注市场变化和消费者需求变化，密切关注行业发展趋势和政策动向，以便及时调整战略方向、业务布局和经营策略。对于新兴市场和领域要保持敏感性和前瞻性，勇于探索和实践，寻求创新和突破。
②注重风险管理，提高企业管理水平
企业应根据自身情况对资金运作做出统筹安排，始终关注财务风险控制，保持稳健的财务状况。永奥集团破产的关键原因是其资金链断裂，无法偿还巨额债务。永奥集团在经营过程中，采取了高杠杆、高风险的模式，大量借贷购买汽车，通过高额的销售利润还清贷款。然而，由于市场竞争激烈，汽车销售额不断下滑，永奥集团的资金周转出现了问题，无法按时向银行和供应商还款，导致债务危机爆发。据报道，永奥集团的总债务高达数十亿元，其中银行贷款就有近20亿元，供应商欠款也有近10亿元。因此，上市企业在生产经营过程中，要重视资金周转问题，注重财务风险，形成良性的资金周转循环，加之科学合理的经营发展策略，才能实现企业的长远发展。
除此之外，还要建立风险指标监控体系，时刻关注市场、环境等各方面的信息，关注经营过程中的有关风险，如涉及到的筹资风险、投资风险及营运风险等。在当前的市场环境下，企业要想生存和发展，不能只靠高杠杆、高风险的模式，而要注重资金管理和风险控制，同时，也要提高服务质量和效率，增强竞争力和抗风险能力，才能赢得消费者的信任和支持。
企业内部也要建立健全管理制度和规范，提升管理效率和决策水平，同时要加强员工培训和教育，提高整体素质和服务质量。
（2）对于监管机构
①加快完善市场监管领域，优化营商环境
永奥集团的破产倒闭不仅给企业自身、企业员工带来了影响，也给整个市场带来了不利影响。因此，监管机构应加强与公众的互动与沟通，完善市场监管领域，及时发现和掌握市场动态，预警市场风险，对资金进行监管，一旦风险有蔓延倾向，要及时进行干预。监管机构应当继续加强监管，要求企业信息及时披露，不应故意隐瞒相关信息，优化营商环境，合理进行市场资源配置，关注中小企业的发展。
②建立健全监管法律法规，提高监管水平
监管机构应当完善相关监管制度，减少监管漏洞，确保企业的经营合法合规，维护整个市场的稳定和可持续发展。除此之外，监管部门要全面加强日常监管，关注企业异常现象，加大监管处罚力度，加大与企业的协同联动，提高监管水平。
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