摘要： 随着我国资本市场的不断发展，转型升级已经成为众多企业实现资本扩张、业务转型的重要手段。企业转型是一把双刃剑，如果转型成功，会使转型企业迅速提升企业规模、扩大市场占有率、提高企业的竞争力和业绩，但如果转型失败，则会使转型企业陷于困境。本案例以TCL科技进军半导体行业以转型实现制造业的蜕变为例，分析了企业转型原因、措施及风险，通过对其转型前中后的研究，发现其转型成功的主要原因是TCL科技的发展战略结合了自身特点，借助改革开放等机遇通过不断创新变革，形成企业内动力，在居安思危或居危思危中改变自己，通过改变自己来适应竞争。提出企业转型需要科学制定并购战略、合理评估企业价值、谨慎评估市场风险和完善转型工作；而后期发展也需要持续的技术创新来满足这些新兴市场的需求。
关键词：TCL科技；转型升级；企业合并；发展战略
一、背景信息：集团发展历程
1982年，TCL集团股份公司（以下简称“TCL集团”）在惠州市创立，一开始TCL是Today、China、Lion等英文词汇首字母的简称，意即今日的中国雄狮。TCL集团在创立初期的主要业务以制造录音带为主，2004年1月30日在深交所主板挂牌，公司属于电子计算机、通讯以及其他电子产品制造业，经营范围包括智能终端服务、半导体显示及材料服务和其他业务。上市后企业规模进一步壮大，在“中国智造”的发展道路上快速发展，目前是中国知名的电子产业与信息投资服务商，是世界知名的电子产业与信息投资服务企业。
在惠州市场普遍使用摇把式电话机时，TCL发挥创新意识率先推出中国第一部免提按键式电话。从上世纪80年代中到90年代初，TCL电话曾占据中国电信市场份额的65%，并出口30多个国家，成为了家喻户晓的“中国电话大王”，并荣获“国优产品”的称号。1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名，之后也一直名列前茅。
在这个十年的发展过程中，TCL提出“市场是企业的生命，营销是企业的先导”，并开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。1991年，TCL在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，以惠州为基点，初步形成了TCL全国性销售网络的雏形。
上市以来，集团率先推进了全球化转型、全产业链的垂直融合，在不断的变革创新中逐步凸显竞争优势。2019年，TCL集团完成了规模巨大的资产重组，为更明确体现公司的业务范围与运营状况，并更清晰地阐明公司致力于建成世界领先高新技术民营企业的发展目标，改名为“TCL科技”，开始了新一轮以做大、做强、做精为核心思想的产业升级转型。从创立至今，TCL科技始终致力于半导体相关领域，通过产业金融与资本创投辅助主营业务发展，加速转向科技、资本密集型的高新科技公司。
2004年以来，TCL科技实施了多元化的业务经营战略，到2015年，公司的主营业务领域已经涵盖了家电服务、通讯、电子等多个板块。其中2009年公司投资成立了TCL华星光电技术有限公司，2011年开始生产半导体显示面板，同时在互联网、地产、融资等多领域都有开拓，已逐步形成了中国标杆智能制造厂商。
图1：TCL发展历程
二、案例正文
（一） 传统业务亟需转型升级，开辟新赛道势在必行
1.创立TCL华星，掌握核心技术，逐步探索新产业领域
2009年，为打破企业发展瓶颈，解决中国“少屏”的问题，TCL斥资上马华星光电，将业务能力上探至半导体显示产业。随后十年间，扩大生产线扩充投资金额。
TCL华星项目的创立使公司掌握了核心部件，建立了垂直一体化产业链；同时引入工业智能制造，工业能力大幅提升，成功赋能TCL其他产业，带动TCL科技整体转型升级；在技术领域追赶超越，引领未来显示技术的革新浪潮；更通过构建产业生态，完善产学研一体化布局。
目前为止，TCL是全国唯一一家建立了从半导体显示材料、面板、模组到品牌整机再到内容运营的垂直一体化产业链企业。
2.重组合并，资源重新分配
转型需要资源和能力的聚焦与再匹配，由于业务结构过于复杂以及资本结构和管理结构亟待优化使得TCL转型发展出现停滞阶段。TCL因此进行重组。在此阶段，TCL企业砍掉与主营业务无关的业务，组织内部逐渐精简聚焦。同时企业进行人事调整以效率目标倒推组织规模，为了将企业专业化布局，TCL集团将性质不同的企业一拆为二，将终端业务和显示业务拆成两个独立企业，见图2所示。
图2：TCL重置前的业务架构
3.开辟新赛道，增加第二曲线，收购中环
为推动企业转型彻底成功，力争成为全球领先的智能科技产业集团。在沿泛半导体产业链进行战略布局的思路下，2020年，TCL科技收购天津中环电子信息集团有限公司。中环的加入扩大先进产能，同时以技术创新和制造变革降本增效。由于二者发展规律、战略资源需求、运营管理逻辑高度相似，TCL科技与中环之间具有较强的产业互补性和协同性。后期 “TCL华星+中环”双轮驱动模式，已成为推动TCL在中国领先或行业领先。
（二）通过并购天津中环进军半导体行业
自2020年5月20日，即中环股份混改消息挂牌宣布之日起，TCL科技与IDG资本、珠海华发集团有限公司及爱旭股份实控人陈刚等联合成立的珠海昀沛管理咨询有限公司便展开了一场激烈的竞标争夺赛。
作为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，TCL科技整体已在深交所完成上市。其旗下有四家公司同样完成了上市，分别是TCL多媒体电子、TCL通讯科技、TCL显示科技以及通力电子。TCL科技收购中环股份的目的不言而喻，二者属于同一产业链的上下游企业。据悉，TCL科技一直在寻找并购机会，此次中环股份的半导体材料等产品对TCL科技具有较大吸引力，可谓是正中下怀。
而从出资背景来看，珠海昀沛管理咨询有限公司属于“资本+产业”双重属性投资人，它一方面拥有国际风险投资机构IDG资本的加持，另一方面又有珠海市地方国企华发集团的鼎力相助。
二者之间为何最终TCL科技笑到最后，一方面是由于TCL科技此次势在必得，投资额巨大，另一方面则是因为IDG资本近年来的做法在行业内饱受诟病。
具体而言，中环集团最终选择了TCL科技这一产业公司而非投资公司的IDG资本，原因在于投资公司最终可能会进行股权变现，而产业公司则会利用并购进行整合，趁机做大做强。产业资本与投资公司参与混改的目的不尽相同，从一些案例来看，投资公司的运作思路一般是将收购的资产进行剥离、整合，再择机出售，从而赚取差价，其本质是金融和资本的运作。而产业资本说到底的立足点是产业，其参与并购的目的在于寻找与自身业务发展相适应的转让方，因此往往着眼于长期的投入和发展，更能推动产业和企业的发展。此举也展示了中环集团依旧选择半导体道路的决心。
对比二者2020年第一季度的财报，TCL科技账面资金接近200亿，而对手却手握400亿资金，单就资金上而言，TCL科技毫无优势可言。但是，主导此次混改项目的天津国资却表示“价格不是首要指标”，其表示“拟将中环集团转让给一家治理良好、产业协同的战略投资者，同时混改后的中环集团注册地仍在天津”。
因此尽管二者均在天津有足够的投资经验，但是产业协同最终战胜了资本，成为了这场较量的胜负手。2020年7月15日，这场持续将近两个月的较量以TCL科技成为中环集团100%股权最终受让方结束。
（三）并购得到转型升级必需的资源
收购中环集团给TCL带来各类有效资源，包括技术资源、市场资源、产业链资源、战略资源、财务资源和人才资源等。这些资源对TCL发展新出路起到重要作用。
1.技术资源
中环集团作为天津国资委旗下的大型电子信息企业集团，拥有在新能源光伏和半导体硅片领域的深厚技术积累。TCL通过收购中环集团，获得了这些领域的核心技术资源，为其在新能源和半导体领域的发展提供了有力支持。这将显著提升TCL在相关领域的技术实力，有助于其在全球市场上占据更有利的竞争地位。
2.市场资源
中环集团在光伏新能源和半导体硅片领域拥有广泛的市场资源和客户基础。TCL可以利用这些资源，进一步拓展其在新能源和半导体市场的份额，提升品牌影响力，并可能开拓新的市场领域。
3.产业链资源
中环集团的产业覆盖信息技术、新能源和新材料、智能装备及服务等领域，与TCL现有的半导体显示产业链高度契合和互补。TCL可以通过整合中环集团的产业链资源，完善其半导体显示产业链布局，降低运营成本，提高整体竞争力。
4.战略资源
中环集团的混改完成后，TCL可以围绕中环集团建设北方总部基地，把智能制造和工业互联网的重心放在天津，加强在智能制造和工业互联网领域的投入，打造具有特色的工业互联示范生态项目。这有助于TCL优化其战略布局，在北方地区形成新的增长点，实现更广泛的区域覆盖和业务拓展。
5.财务资源
收购中环集团后，TCL的财务实力得到了进一步增强。中环集团作为一家具有稳定盈利能力的企业，将为TCL提供稳定的现金流和利润来源，有助于TCL在研发、市场拓展等方面加大投入。
6.人才资源
中环集团拥有一支高素质、专业化的技术和管理人才队伍。TCL可以通过整合这些人才资源，加强其在新能源、半导体等领域的技术研发和管理能力，提升整体运营效率。这些人才也将为TCL的未来发展提供有力的人才保障。
（四）利用并购获得的资源实现企业转型升级
TCL收购中环集团后，其业务范围涵盖了半导体显示、半导体光伏及半导体材料、产业金融及投资以及进出口等多个领域，形成了多元化的业务格局。
TCL科技作为中环集团的间接控股股东，继续保持并发展其半导体显示业务。这一业务涵盖了显示面板的研发、生产和销售，是TCL科技的核心业务之一。通过收购中环集团，TCL科技正式入局新能源光伏领域。中环集团下属的上市公司天津中环半导体股份有限公司主要从事单晶硅的研发和生产，是中国“单晶”双雄之一。此外，中环集团还从事半导体抛光片等半导体材料的生产和销售。根据TCL中环2024年一季度董事会经营评述，光伏材料销售规模约34.95GW，同比增长40%。其中，N型及大尺寸（210系列）产品出货占比88%，N型210外销市占率90%以上，持续保持领先地位。在光伏电池及组件板块，TCL中环公司2024年一季度光伏组件出货1.6GW，同比增长约16.8%。TCL科技的业务范围还包括产业金融及投资业务，通过中环集团的投资平台，TCL科技能够更广泛地参与电子信息及相关产业的投资。中环电子作为中环集团的一部分，其经营范围包括进出口业务。TCL科技收购中环集团后，也间接拥有了这一业务，使其能够更好地参与全球电子信息产业的贸易和合作。
TCL收购中环集团后，扩展了其业务范围，进入了新能源光伏及半导体材料领域。TCL科技借助中环集团在半导体及新能源材料领域的优势，加速了其在基础材料、下一代显示材料以及新型工艺制程中的关键设备等领域的布局。TCL收购后进一步巩固了其在半导体材料市场的地位，通过整合中环集团的资源，提升了其在全球电子信息产业中的竞争力。根据TCL中环的财报数据，收购后其营业收入和净利润均实现了大幅增长。例如，2021年营业收入同比增长115.7%，净利润同比增长200.58%，财务表现显著提升。TCL全力支持中环拓展海外布局，加速了其国际化进程。同时，TCL在天津地区，通过扩大投资加快了京津冀地区的业务发展。
（五）未雨绸缪，规避转型风险
企业的并购通常伴随着风险，TCL在并购中环之前并购了两家企业但都以失败告终，不得不断臂求生。一家是欧美市场的汤姆逊全球彩电业务，一家是阿尔卡特的手机业务。由于日韩兴起的平板显示技术取代了显像管技术，汤姆逊在新兴技术冲击下很快丧失了价值，导致TCL亏损了19.12亿元，在欧洲的市场占有率下降至6%，在北美的市场占有率降到7.8%，欧美市场全面陷入被动，资金链出现紧张。手机市场的激烈竞争，也导致TCL在2006年上半年亏损900万美元。前期的两次失败并购导致TCL在这一次的并购转型当中也存在着极大可能的失败风险。
1.并购风险及解决方案
为了克服再次失败的风险，TCL科技提出了一系列有效的预防机制。
首先，脱胎于TCL集团的TCL科技，在剥离智能终端及相关配套业务重组后，转型聚焦科技产业，巩固半导体显示及材料业务的规模和效率优势。更名为TCL科技，更加突显全球化科技战略，进一步坚定转型野心。其次，TCL科技与中环股份属于产业链上下游关系，TCL科技表示，如果成功并购中环集团将投入60亿元用于中环集团持续良性发展，提升研发投入，推动其国产半导体向大尺寸、集成方向发展业务拓展。另外，利用TCL科技在国际化上的经验和已建立起的全球供应链以及海外本土化生产研发业务体系，促进中环集团全球化布局。TCL科技不惜以超出转让底价15.26亿元的价格购买中环集团并为未来的发展提前做好了宏远规划，这也进一步说明TCL对这次的转型势在必得。
图3：中环股份主营收入
从图3所示的中环股份主营收入构成我们可以看出，中环股份的主要营收来源于新能源材料，占比高达88%，而半导体业务仅占据约6%的比重。与TCL科技当时核心主业半导体显示业务相比，他的两个竞争者正泰集团以及IDG资本与中环集团的业务更加匹配。正泰集团从光伏产业链上的电磁片、组件，到汇流箱、逆变器等电气设备领域均有所涉猎，与中环集团的业务几乎可以实现无缝对接。而IDG资本是长期的战略投资者、行业整合者，在太阳能光伏、半导体、LED电子元器件等多个相关领域深耕多年，在半导体多个领域投资了十余个细分行业的头部项目,企业前景更符合中环集团的发展需求。
TCL科技为了成功并购中环集团提出了“芯能”战略，并明确表示投资中环集团是该战略的重要组成部分，这充分展示了TCL科技与其他竞争者争夺中环集团的决心。TCL华星光电显示和中环半导体的众多供应商相同，制造工艺技术也存在紧密的联系。除了收购中环集团，TCL科技旗下的中新融创、融创岭岳基金还参与了OLED材料供应商濮阳惠成（300481.SZ）最近的定向增发，将占濮阳惠成定增后总股本的5.29%。此外，TCL科技还是光伏产业原材料纳米导电银浆生产企业帝科股份（300842.SZ）的第二大股东，还先后战略投资了晶晨股份（688099.SH）、捷佳伟创（300724.SZ）、翰昕微、寒武纪（688256.SH）、集创北方等光伏和半导体细分产业龙头，这使得TCL在半导体材料及相关领域的战略布局初具规模，这也是他为与其他竞争者争夺中环集团所展现出的独特优势。
2.财务风险及解决方案
截止至2020年第一季度末，TCL科技账面上的流动资产合计542.33亿元，扣除各类应收款项、金融资产，实际可支配货币资金为197.7亿元。在最终交易里，TCL科技以125亿美元取得对中环集团的并购资格，这也显示此次并购一次性耗费了TCL科技63%的存量资金。并购中环集团后，企业流动比率相对于并购前有所下降，并购消耗了企业大量的资金，使得企业的流动资产减少，流动比率低于1%。另一方面，企业在2020年的现金流量比率也有所下降，这表明TCL科技对中环集团的收购行动在短期内对企业偿债能力产生不利影响，甚至引发财务风险。
从2020 年三季度TCL 科技的季度报告中可以得知，企业的长期借款的增长比率达到了57.4%，财务费用的增长比率更是达到了64.1%，而这两者的增加都是由于规模融资增加所导致的。税法规定，由债务融资产生的利息费用可以在税前扣除，这在一定程度上帮助TCL 科技节约了并购成本。
为了大力推行新兴技术的发展，国家出台了众多优惠政策助力技术型企业发展。与一般企业相比，TCL科技本身享有较为优惠的税收政策，加上被并购的中环集团同属于技术较强的科技企业，技术的叠加、整合和技术互补使得TCL在技术的投资上有所上升，加之科技企业对技术的依赖会使得其对技术上的投入不断增加，从财务报表中我们看到TCL科技研发费用增长率从19.75%上升到34.07%，而科技企业的研发费用可以加计扣除，再加上国家推行的其他方面税收减免政策，形成一定的节税效应，帮助TCL 科技节约并购成本。并购前后公司财务指标见图4。
图4：并购前后公司财务指标
3.整合风险及解决方案
在两次失败的并购之后，TCL科技为了求生选择放弃欧美市场的彩电业务，只保留半导体显示业务作为主要业务。对于以新能源材料为主要收入构成的中环股份来说，TCL面临着如何将中环集团的半导体材料与企业战略规划相结合的融合挑战。
为了应对整合风险，TCL科技提出与中环集团共享TCL金融及产业投资平台，以推动中环业务在全球行业中的地位迅速提升，在加速实现规模领先的同时，进一步优化资本结构，降低财务成本；同时，借鉴TCL的管理能力和效率提升经验，推动技术优势转化为商业产出优势，加快实现效益领先。
“十四五”期间，政府明确提出要“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。这条政策的出现，无异于给企业带来又一春，在此背景之下，TCL的全球化破局不仅助力自身业务的持续增长，也是中国企业全球布局的新探索。
三、问题设计
1. 企业转型的定义是什么？与企业合并有什么关系？
2. 从战略的角度分析TCL转型成功的原因。
3. TCL通过并购转型给企业发展带来了哪些优势？
4. 企业转型可能会带来哪些风险？
5. 以TCL科技为例，说明企业应如何规避转型可能会带来的风险？
四、使用说明
（一）教学目的与用途
1. 适用课程：本案例主要适用于《大湾区经济研究》课程中有关“转型升级”、“企业并购”等知识点的教学与讨论。
2．适用对象：本案例属于应用型案例，难度适中，主要为硕博研究生的创新管理相关课程教学开发，也可以用于MBA、EMBA 学员或工商管理相关专业的高年级本科生。此外，也适用于具有一定管理理论知识的企业中高层管理人员深入学习。
3．教学目的：本案例以TCL科技为研究对象，全面系统地对其通过并购进军半导体行业以实现制造业蜕变的转型原因、措施及风险进行研究分析，引导学员在了解“转型升级”、“企业并购”等基本概念及理论的基础上，理解企业转型需要科学制定并购战略、合理评估企业价值、谨慎评估市场风险和完善转型工作，提升实践经营决策的能力。
本案例以TCL科技进军半导体行业以转型实现制造业的蜕变为例，分析了企业转型原因、措施及风险，通过对其转型前中后的研究，发现其转型成功的主要原因是TCL科技的。提出企业转型需要科学制定并购战略、合理评估企业价值、谨慎评估市场风险和完善转型工作；而后期发展也需要持续的技术创新来满足这些新兴市场的需求。
4.课程思政融入点：中国特色社会主义。
中国企业的发展战略应结合自身特点，借助改革开放等机遇，通过不断创新变革，形成企业内动力，在居安思危或居危思危中改变自己，通过改变自己来适应竞争，走中国特色社会主义道路。
（二）启发思考题
1. 企业转型的定义是什么？与企业合并有什么关系？
2. 从战略的角度分析TCL转型成功的原因。
3. TCL通过并购转型给企业发展带来了哪些优势？
4. 企业转型可能会带来哪些风险？
5. 以TCL科技为例，说明企业应如何规避转型可能会带来的风险？
（三）教学计划
本案例按照循序渐进、由浅入深的原则设计启发思考题，从基础的案例信息梳理到理论知识点的掌握，逐步引导学员运用理论知识点分析案例企业。
授课教师可以根据自己的教学目标灵活使用本案例，这里提出的分析思路，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。
讨论问题 | 时间（分钟） |
讨论问题1 | 10 |
|
讨论问题2 | 10 |
|
讨论问题3 | 20 |
|
讨论问题4、5 | 40 |
|
总结 | 10 |
|
共计 | 90 |
|
（四）案例分析
1. 企业转型的定义是什么？与企业合并有什么关系？
（1）企业转型的定义
企业转型是指企业实现经营方向、运营模式、组织方式和资源配置等的整体性转变，其目的是企业为了重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态。就目前而言，我国大多数企业的转型主要是属于企业战略转型。
企业转型的概念也可以从广义和狭义两个方面来理解。从广义上讲，企业转型是一个泛称，企业的一切变革行为都可以称之为企业转型。从狭义上讲，企业转型的动力往往是自身在行业中的竞争能力下降，竞争优势丧失，因而被迫采取的各种变革方式。此外，由于行业整体的衰退使得企业发展前景不佳，迫使企业不得不采取产业转移等策略来寻求新出路，也属于企业转型的范畴。
驱动企业进行转型的动因有很多，一般来讲有以下几个：赢利新路径、应对市场变革、并购重组、增强企业活力、为生存而战和降低人力成本。
转型同时也伴随着挑战与风险，这些挑战与风险包括：政策法律、企业定位、转型刚度把握、观念转变和人力资源配置。
而在很大程度上决定一个企业的转型成功与否，主要受到以下几个方面的影响：高层的强力推动、注重沟通、精心策划项目框架、跨职能的整合、评价体系、详尽方法和可行方案以及强大的项目工作组。
（2）企业合并的定义
根据《公司法》的相关规定，企业合并是指两个或两个以上的企业依照公司法规定的条件和程序，通过订立合并协议，组成一个企业的法律行为。从法律上讲，企业合并可以分为吸收合并和新设合并两种。但从会计的角度上来看，企业合并还包括控股合并。
企业合并的一般程序包括：董事会制订合并方案、签订公司合并协议、编制资产负债表和财产清单、合并决议的形成、向债权人通知和公告以及合并登记。
通常来说，企业出于合并的目的有很多，简单来说利肯定是大于弊的，这主要体现在规模效益上面。
企业合并通常要考虑对员工和债权人的影响。
企业合并之后，员工根据法律规定可以自主选择去留，而选择离开原工作岗位的员工，则会得到相应的经济补偿。企业可以以三种形式支付补偿，分别是现金支付形式、股权支付形式和债权支付形式。
而对于债权人的影响则是有可能损害债权人的利益，这种影响在涉及亏损企业合并的情况下尤为明显。因此切实保护债权人的合法权利成为了企业合并过程中的一项重要工作。
（3）两者之间的关系
企业转型和企业合并尽管含义和做法不同，但是二者之间存在着密切的联系。甚至可以说，企业合并是作为企业转型可以采取的一种策略存在的，而企业也会以企业合并作为基础，带动企业的成功转型。
一方面，通过合并其他具有竞争优势的企业，可以使得企业重获市场竞争力，比如通过合并企业可能会获得技术、市场和品牌等资源。借力于这些资源，企业完全有可能实现华丽转型。
另一方面，企业的转型之路是困难重重的，必须是经过了各种各样复杂的分析与规划，综合考量了战略、资金和政策等因素，才选择了企业合并作为助力之一。因此企业合并一旦完成，企业往往会以此为契机，在此基础上进行更加长远的布局。
2. 从战略的角度分析TCL转型成功的原因。
变革发展战略目标适应时势，推动企业发展。
根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定科学合理的发展战略，具有重要意义。
（1）发展战略可以为企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争中找准位置。定位准了，企业才能贏得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。企业发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临这些全局性、长期性问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。
（2）发展战略是执行层的行动指南
发展战略指明了企业发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的企业发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的正确的事；否则，要么盲日决策，要么无所作为，既浪费宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
结合此次TCL企业转型成功的案例分析，可以看到，TCL能够转型成功，在战略上功不可没。
20世纪前后，外国品牌基本上垄断了全球家电市场。面对行业巨大竞争压力，TCL创始人兼董事长李东生先生坚定不移推动变革。将变革创新经营发展战略贯彻始终。而企业在发展不同阶段所需要的竞争力、面临的挑战、经营的环境不尽相同，企业所需要具备的能力也不一样。只有不断提高企业自身能力建设，从能在众多的企业中脱颖而出。根据资料显示TCL企业共经历四次变革。
1998年，TCL首次导入经营变革管理创新观念，实现了从初创企业到现代化企业的成功转型。2002年，早期的探索也使得TCL有了跨国并购的能力，通过并购开启国际化经营变革，实现了从中国企业向国际化企业的跨越。2010年，通过建立TCL华星，开始进入半导体显示产业领域，这是TCL从终端产品制造向高科技、重资产、长周期的产业转型升级的重要时期。2017年，TCL明确发展技术密集、资本密集型产业的战略，确定了沿泛半导体产业链布局、支持国家战略新兴产业发展的战略方向推动全球领先能力建设变革。TCL通过内部组织瘦身、资源业务重新匹配、开辟第二增长曲线，对外引入专业机构助力等方式，实现了从业务到组织的一系列重大变革，企业再次成功转型，发展成为具有全球竞争力的智能科技产业集团。
四次变革都体现了战略给企业发展带来的引导性作用，TCL企业的发展战略结合了自身以及国际上的形式，借助改革开放等机遇通过不断创新变革，形成企业内动力，在居安思危或居危思危中改变自己，通过改变自己来适应竞争。实现企业从一个生产磁带的小公司到如今已经拥有智能终端、半导体显示、新能源光伏与半导体材料三大核心业务的高智能企业。
3. TCL通过并购转型给企业发展带来了哪些优势？
通过收购中环，TCL能够突破技术和专利壁垒，提高自主创新能力和产品质量，从而在全球市场上获得更有利的竞争地位。同时，收购将帮助TCL进一步扩展其业务范围，提高市场份额，增强品牌影响力。中环集团的加入将完善TCL在半导体显示产业链的布局，提高其整体竞争力。随着全球对可再生能源和半导体技术的需求不断增长，中环集团的业务将成为TCL新的增长点，为TCL的未来发展提供新的动力。收购中环集团将使TCL的业务更加多元化，降低对单一市场的依赖风险。通过拓展新能源和半导体等领域的业务，TCL可以实现更广泛的收入来源，提高整体盈利能力和抗风险能力。
（1）技术和专利壁垒的突破
中环集团作为高端OLED显示器件和模组的领先供应商，具有较高的技术和专利壁垒。通过收购中环，TCL能够缩小在OLED领域与韩国企业的差距，提高自主创新能力和产品质量，实现技术和专利壁垒的突破。
（2）业务扩展和市场份额提升
收购中环有利于TCL集团进一步扩大其在OLED电视、手机、平板电脑等终端产品中的业务，增强TCL品牌的竞争优势，扩大市场份额。
（3）产业链互补和协同
TCL科技集团的业务和中环半导体业务是高度契合和互补的。中环主要从事光伏硅片与半导体硅片的研发与生产，而硅材料是半导体产业的基础。通过收购，TCL可以进一步完善其在半导体显示产业链的布局，提高整体竞争力。
（4）发掘新的增长点
中环集团在新能源光伏和半导体硅片领域拥有强大的实力，这将成为TCL新的增长点。随着全球对可再生能源和半导体技术的需求不断增长，TCL将有机会通过中环集团进一步拓展这些市场。
（5）契合战略转型的需要
TCL一直在寻求高科技、资本密集产业的新赛道，并希望通过投资收购具有一定规模和效益的公司来提升企业价值和盈利能力。中环集团作为一家实力雄厚的国企，其业务与TCL的战略转型方向高度一致。
4. 企业转型可能会带来哪些风险？
风险是未来的时间里，可能导致不利后果或损失的不确定性事件。企业转型是为了更好地适应市场变化来提高企业竞争力，但是在转型过程中也可能面临各种风险。
品牌风险：企业转型可能会对企业的品牌形象产生负面影响，如果企业无法在新的市场中建立良好的品牌形象，会影响企业的业绩和发展。
市场风险：企业转型可能会改变企业的市场定位，如果企业无法适应新的市场环境或者竞争对手的竞争加剧，会导致企业面临新的市场竞争风险。
报表风险：在并购转型中，并购双方主要依据目标企业年度报告财务报表确定企业并购价格，期间存在目标企业为了获取更多利益，故意隐瞒损失信息，夸大收益信息，对很多影响价格的信息不作充分准确披露的可能，这会直接影响并购价格的合理性，从而使并购后的企业面临着潜在的风险。
负债风险：对于并购转型来说，并购行为完成后，并购后的企业要承担目标企业原有债务，由于有负债和未来负债，主观操作空间较大，加上有些未来之债务没有反映在公司帐目上，因此，债务问题对于并购者来说是一个必须认真对待的风险。
财务风险：企业并购往往通过杠杆收购方式进行，这种并购方式使得并购者负债率较高，一旦市场变动导致企业并购实际效果达不到预期效果，企业将陷入财务危机。
5. 以TCL科技为例，说明企业应如何规避转型可能会带来的风险？
（1）科学制定并购战略
TCL科技作为一家传统制造业企业，在面对科技迅速发展和市场竞争日益激烈的背景下，决定进军半导体行业，这一转型战略的背后是深思熟虑和科学规划的体现。当公司发现传统家电市场竞争日趋激烈，而半导体行业却展现出巨大的发展潜力时，便果断决定将业务向半导体领域延伸。这一决策并非凭空而来，而是基于深入的市场调研和前瞻性的战略规划。首先，TCL科技需要清晰地认识到自身在制造业中的优势和不足，明确转型的目标和愿景。其次，需要对半导体行业进行深入的调研和分析，了解行业的现状、发展趋势以及潜在的市场机会。
2020年，TCL科技宣布收购天津中环半导体股份有限公司（简称“中环半导体”）部分股权，并成为其最大股东。这一举措是TCL科技转型战略的重要一步。在收购前，TCL科技进行了详尽的市场调研和战略规划。公司发现，随着全球对清洁能源和高效能源的需求不断增长，半导体材料，特别是硅片在太阳能光伏产业中的应用前景广阔。因此，通过收购中环半导体，TCL科技不仅快速进入了半导体材料领域，还为其未来的半导体产业布局奠定了坚实基础。
（2）合理评估企业价值
在转型过程中，TCL科技注重对企业价值的合理评估。企业价值不仅体现在财务报表上的数字，更包括品牌、技术、渠道、人才等多方面的价值。TCL科技在转型过程中，充分利用自身的品牌影响力和技术积累，通过整合内外部资源，提升企业的整体价值。
在收购中环半导体时，TCL科技对其进行了全面的企业价值评估。除了考虑中环半导体的财务数据外，对于技术密集型行业如半导体，技术实力是核心竞争力的关键，除此之外品牌影响力以及与客户和供应商的长期合作关系等也为该企业带来了长期营收能力，这些因素都为TCL科技带来了巨大的潜在价值，有助于提升其在半导体行业的整体竞争力。
（3）谨慎评估市场风险
半导体行业是一个高投入、高风险、高回报的行业。在决定进军半导体行业之前，TCL科技对市场风险进行了深入评估。公司密切关注全球贸易环境、政策变化以及竞争对手的动态。例如，针对美国对华技术封锁和贸易战等不确定因素，TCL科技提前做好了应对预案，包括寻找替代供应链、加强自主研发以及拓展国内市场等。
在美国对华技术封锁的背景下，TCL科技积极寻找替代的芯片供应商。公司与韩国、台湾等地的芯片制造商建立了合作关系，确保在关键时刻能够从其他渠道获得必要的芯片供应。通过建立多元化的供应商名单，使自身不依赖于单一来源。同时定期对替代供应链进行评估和审核，确保其质量和稳定性。还通过与替代供应商建立长期合作关系，通过签订长期合同来保障供应的稳定性。
TCL科技在应对市场风险方面采取了全面而具体的措施。这些措施不仅有助于降低外部风险对公司业务的影响，还能提升公司的竞争力和市场适应性。
（4）完善转型策略工作
TCL科技在转型过程中，注重完善转型策略的工作。公司根据市场变化和自身发展情况不断调整和优化转型策略，确保转型的顺利进行。
公司十分注重内部管理和人才培养等方面的工作，这为转型提供有力保障。
为了更好地推进转型策略，TCL科技成立了专门的半导体业务部门，并聘请了一批具有丰富经验的行业专家。例如，公司成功聘请了曾在国际知名半导体企业担任要职的李博士作为部门负责人，他丰富的行业经验为TCL的半导体业务发展提供了宝贵的指导。同时，公司加大了在半导体领域的研发投入，与多所高校和科研机构建立了产学研合作关系。它们之间不仅仅是资金提供者与研发执行者的关系，而是共同参与研发过程，通过双方共享实验室设备、技术资料和研究人员，分享研发成果，实现了资源的最大化利用。此外，TCL科技还启动了一项名为“半导体英才计划”的项目，旨在从国内外高校选拔优秀的半导体相关专业毕业生，通过系统的培训和实践，将他们培养成为公司半导体业务的中坚力量。这一计划不仅为公司输送了新鲜血液，也为整个半导体行业培养了大量的人才。
此外，TCL科技还优化了内部管理流程，提升了决策效率和执行力。公司采用ERP（企业资源规划）管理系统，如畅捷通公司提供的ERP软件解决方案。这类系统能够集成采购管理、设备管理、品质管理等各项业务流程，实现统一、可视化的管理。通过ERP系统，TCL可以更高效地管理企业资源，提高决策支持的准确性和时效性。并且为了提升组织效率和响应速度，TCL在内部管理上推行扁平化管理模式。通过减少管理层次、精简冗余岗位，提高信息流通的效率。这种管理模式有助于缩短决策传导时间，使组织更加灵活和高效。这些举措共同推动了TCL科技在半导体行业的快速发展。
TCL科技成功进军半导体领域后，既迎来机遇也面临挑战。技术的不断进步要求TCL持续投入研发资源，尤其在制程工艺和新材料应用上需不断创新。同时，全球性的半导体行业竞争激烈，TCL需加强技术创新和市场拓展以维持竞争力。但是半导体行业仍在持续增长，预计未来市场规模将大幅扩大，为TCL带来发展机遇。随着疫情得到控制和产能恢复，供应链紧张状况逐渐缓解，这有助于TCL稳定生产。此外，新兴领域如汽车电子、5G/6G、人工智能等正驱动芯片需求增长，为TCL提供了广阔的市场空间。总的来说，TCL在半导体行业的发展虽然面临挑战，但也拥有巨大的发展潜力，通过持续技术创新，有望满足新兴市场需求，实现更长远的发展。
参考文献
[1] 朱相宇.企业转型的风险问题研究[D].沈阳工业大学[2024-06-11].DOI:10.7666/d.y1126199.
[2] 石玉琴,李爱华.我国企业海外并购动因及风险探析——以闻泰科技并购安世半导体为例[J].国际商务财会, 2023(18):71-74.
[3] 于兆吉.我国企业并购的动因及存在问题的探讨[J].财经问题研究, 2002(12):3.DOI:CNKI:SUN:CJWT.0.2002-12-016.
[4] 黄速建,令狐谙.并购后整合:企业并购成败的关键因素[J].经济管理, 2003(15):8.DOI:CNKI:SUN:JJGU.0.2003-15-001.
[5] 胥朝阳,周婉怡.企业并购风险的分段识别与系统控制[J].科技进步与对策, 2004, 21(6):3.DOI:10.3969/j.issn.1001-7348.2004.06.023.
[6] 杨瑚,王晓燕.企业并购风险分析与防范[J].商场现代化, 2006(05Z):2.DOI:10.3969/j.issn.1006-3102.2006.14.049.
[7] 敬文举.基于企业并购风险识别的探讨[J].企业家天地(理论版), 2006(07):43-44.DOI:10.3969/j.issn.1003-8434.2006.07.018.
[8]梁斌 SF055.李东生：TCL变革成功的底层逻辑 (N).https://www.sohu.com/a/546884156_99922069.
[9]蓝鲸TMT 齐智颖.TCL的40年：转型升级与全球化为核心，持续拓展产业新赛道(N).https://www.lanjinger.com/d/167297.
[10]邓志伟. 企业并购案例分析——以TCL科技为例 [J]. 商场现代化, 2023,
[11]丁蓉. “鹰的重生”之后 TCL再战高峰[N]. 证券日报, 2024-04-01 (B02). DOI:10.28096/n.cnki.ncjrb.2024.001703.
